“致敬建国70年”系列访谈丨宋志平谈企业管理理念和人才选拔要素

　　“致敬建国70年”系列访谈——专访中国建材集团有限公司董事长、党委书记宋志平。

　　记者：在您带领中国建材的17年间，有没有濒临风险的时刻，又作了哪些重大的决策扭转了局面?

　　宋志平：

　　经营企业这么多年，每次我都是像救火队员一样迎难而上。1979年，我从大学毕业，进入北新建材，从技术、销售做起，一直做到副厂长、厂长。

　　1993年，北新建材面临着艰难局面，我出任厂长。当时国企吃大锅饭，职工缺宿舍，工资多年未涨。但我认为，做企业千难万难，最难的在于提高人的积极性。

　　我就思考如何点燃员工心中的火。我向员工承诺，“在我担任厂长期间，工资年年涨，房子年年盖，只要大家齐心协力，一两栋宿舍楼不算什么。”于是员工心中的火被点燃了，北新建材也逐渐从一个穷困潦倒的企业成长为一家上市公司。

　　2002年，我到北新建材的母公司中国建材集团做“一把手”。当时中国建材也面临着资不抵债的情况，公司的全部财产已经被冻结了。我当时提出“央企市营”，对中国建材进行全面的市场化改革。随后，我们重组了水泥行业，并于2006年赴港上市。中国建材从最初的营收仅20亿元，逐渐做大到去年营收超3500亿元，利润超200亿元。

　　其实，中国建材在香港上市后不久，全球金融危机爆发，国内很多基建项目下马，水泥销路不畅，中国建材的股价也从39港元跌到了1.4港元，面临着非常大的压力。我就鼓励大家说，“现在大的宏观环境不好，我们不好过，别人也不好过，捱一捱就过去了，不要有太大的压力。”

　　做企业是一个充满坎坷、艰辛的过程。很多人看到中国建材是世界500强，看到宋董事长在会上满面春风地侃侃而谈，但实际上我们做企业背后有很多艰难险阻要克服。所以我总是讲，企业家最重要的品质是担当，要勇于承担一个又一个困难。

　　记者：面对经营的困难，您有哪些战术上的应对经验?

　　宋志平：

　　考验企业家的不是顺境，而是困境。包括柳传志、任正非、马云等企业家都遇到过几乎是灭顶之灾的困难，但他们都艰难地度过了，所以才赢得了之后的成功。面对困难，我有三点认识：

　　第一，困难是客观的。大家都困难，说不定别人比你更困难，所以用不着有太大的压力。

　　第二，最困难的时候往往是黎明前的黑夜。所以不要轻易放弃，这非常重要。

　　第三，我们需要去寻找解决问题的方法，而不是消极地等待。办法总是会有的，没有解决不了的困难，关键是自己怎么想、怎么看、怎么干。

　　记者：在企业管理方面，您出版多部著作，并提出独创性的管理理念。当时提出这些理念的缘由是什么?对年轻企业家们有哪些建议?

　　宋志平：

　　我认为，办企业是一个学习、思考、实践的过程。这么多年来，我不停地在学习，也不停地深入思考。

　　哈佛大学的资深管理教授约瑟夫·鲍沃问我，“这么多年让你睡不着觉的是什么?”我说是“怕想错了”。因为我是做决策的，一旦出错，可能我的机会就没了，所以在关键时刻，我必须走对。

　　对一个企业家来讲，思考至关重要，而且企业家需要非常深层次的思考。对于我而言，很多事情可能要进行几十遍、几百遍，甚至上千遍的思考后，我才能做出一个决定。

　　我是个实践主义者，相信实践出真知。无论如何学习和思考，都代替不了实践的作用，也就是说，在关键时刻，企业家总要往前走一步。

　　17年前，我刚担任中国建材“一把手”时，为什么提出“央企市营”?因为在一个充分竞争的市场里，国企也要主动出击，不能光等，这不啻于是坐以待毙。近十几年来，我们一直坚定地迈向市场，所以才有了今天的发展成就。

　　年轻的企业家们需要真正地去思考和琢磨问题是什么，以及应该如何去解决问题。

　　记者：你的两次跨行经营都很有成果，从“门外汉”到成为业内翘楚，你有何经验?

　　宋志平：

　　我喜欢钻研，觉得每进入一个新的行业，就要干一行、爱一行。比如，在接手中国建材后，我研究发现中国水泥具有多、散、乱的特点。当时全国建了很多水泥厂，但是集中度低，规模小。我因而判断，水泥行业不应再新建工厂，而是要把既有的工厂联合起来。

　　当我想联合水泥厂时，就出现了资金问题。我当时便想到进行混合所有制改革，去香港上市融资。当时有很多人笑话，说“宋志平懂水泥吗，他去过水泥厂吗?”我回应道，“难道我不懂就不能做吗?”

　　做企业，不是有什么做什么，而是缺什么找什么。缺资金找资金，缺人才找人才，把这些都找过来，企业不就做大了吗?这些年来，我们就是这样逐步壮大的。

　　中国建材目前已成为全球最大的水泥公司，年产5.3亿吨水泥。也就是说，世界上每生产10吨水泥，其中1吨就是中国建材生产的。

　　其实刚开始进入中国医药集团时，与大家的困惑一样，我也觉得怪怪的，因为在传统观念看来，建材行业和医药行业完全是风马牛不相及。但我在之后的研究中发现，在美国的医药分销系统中，只有3家公司在卖药，而中国则有2万家。

　　这是很大的问题。我因此借鉴了中国建材联合重组的方法，短时间内将全国190个地级市的医药公司的前3名联合起来，推动了中国医药行业的整合。从我2009年同时担任国药集团董事长，到2014年离开，国药集团的收入已超过2500亿元，2018年营收达4000亿元。

　　无论是建材行业还是医药行业，在做成大公司后，很多战略是一致的。当然，二者也有很多不同。总的来说，做企业没有什么诀窍，只要俯下身去认认真真地研究问题，找到解决问题的方法，然后再付诸于实践，就能把它做好。

　　记者：您被称为“中国的稻盛和夫”，稻盛和夫建议领导者的选拔标准是人格第一，勇气第二，能力第三。您认为选拔人才的关键要素是什么?

　　宋志平：

　　我赞成他的看法。稻盛和夫的管理理念实际上是东方式的，大部分来自中国的儒家和道家文化，比较倾向于王阳明哲学。明朝思想家吕新吾也说过，一流领导者的资质是人格厚重，二流领导者的资质是豪情磊落，三流领导者的资质是能言善辩。

　　人格厚重即我们讲的“德”。但是不光要有德，还得有才。所以我在选企业家时看重两点：第一，人格厚重;第二，我希望他必须是“痴迷者”。很多非常优秀的公司，其成功就是得益于找到了一个“痴迷者”。

　　什么叫“痴迷者”?即从早晨睁开眼睛到晚上12点钟，时刻都在想着工作事务。我不太赞成“这山望着那山高”的做法，因为做企业特别需要坚守的精神。

　　我常讲，如果想把企业做好，没有10年、20年不行;如果想把企业做到极致，没有30年、40年不行。别人问我是如何计算出来的?我说“我不是算出来，我是做出来的。”中国建材做了50年，北新建材做了40年，中国巨石做了40年，现在这3家公司都非常优秀，但如果没有时间的历练，它们也是做不好的。

　　我们经常遇到一个困惑——到底是先选业务还是先选人才?人才和业务的排列关系是什么?我认为，人是第一位的。如果没有找到合适的人才，即使是再好的业务，也不要涉足。

　　记者：中国建材作为水泥行业的龙头，肩负价格稳定和股东盈利的双重需求，您如何平衡这一双重目标?

　　宋志平：

　　市场竞争分为好的竞争和差的竞争。好的竞争就是良性竞争，差的竞争就是过度竞争。在做企业的过程中，我们都希望市场能稳定和健康，而要稳定健康，就需要有一定的集中度，全世界都是如此。

　　2005年，我国水泥行业前10家企业的市场占有率只有9%。经过我们的努力，目前水泥行业的集中度已达到了63%，减少了过去盲目的竞争和乱杀价等行为。而西方水泥行业的集中度是80%，这说明我国目前的集中度还远远不够。

　　我国水泥行业目前还不是寡头垄断，只是行业集中度有所提高。我历来主张企业应该有一定的利润。如果企业没有利润，就无法实现创新，更无法保证质量。所以我的口号是“质量上上，价格中上”。

　　我不赞成垄断，但希望行业有一定的集中度，希望市场稳定，希望市场竞争更有秩序，这是我们正在做的事情。

　　以下为采访内容：

　　●从营收20亿元到去年营收3500亿元，利润超过200亿元。世界每生产10吨水泥，就有1吨是中国建材集团生产的。这是宋志平掌舵中国建材集团17年交出的答卷。

　　●2002年，宋志平刚接手中国建材集团时，公司资不抵债、银行信用为负、企业前景无望。新上任的宋志平推动大刀阔斧的市场化改革，他提出“央企市营”，并决定大力发展水泥业，推动中国建材赴港上市。几年后，中国建材迅速崛起，成为中国水泥行业的龙头，并入围世界500强。

　　●“很多人看到中国建材是世界500强，看到宋董事长满面春风地在会上侃侃而谈，实际上企业家背后有很多艰难险阻要克服。”宋志平与搜狐财经和《经济》杂志对话中强调，企业家最重要的品质就是有担当。

　　●“越是困难之时，就越意味着黎明时刻即将到来。”宋志平说，企业家应积极地去找解决问题的方法。“没有度不过的困难，关键是自己怎么想、怎么看、怎么干。”

　　●他认为企业家必须具备深度思考的能力。企业家一旦决策出错，机会就有可能流失，所以在关键问题上，甚至要有成百上千遍的思考。

　　●“企业家不是有什么做什么，而是缺什么找什么。缺资金找资金，缺人才找人才。我们就是这样壮大的。”宋志平说，“但是，如果没有合适的人才，即使再好的业务也不要涉足。”宋志平对人才有两点要求：第一，人格厚重;第二，是个“痴迷者”，不要这山望着那山高。

　　●宋志平认为优秀的企业需要时间历练。“如果想把企业做好一点，没有10年、20年不行;如果想把企业做到极致，没有30年、40年不行。”